dr hab. Łukasz Gaweł
Muzeum Narodowe w Krakowie
Instytutu Kultury Uniwersytetu Jagiellońskiego
Szlaki kulturowe należy traktować jak każdą inną organizację. Z tego punktu widzenia celem jej działania będzie zatem trwanie i rozwój. Podstawowym pytaniem, jakie się pojawia, jest to, w jaki sposób zapewnić rozwój szlakom kulturowym.
Podstawowym założeniem, jakie należy poczynić jest to, że choć można wskazać wiele elementów wspólnych dla zarządzania różnymi szlakami kulturowymi, to sukces każdego z nich będzie zależał od tego, czy uda się znaleźć ich unikatową tożsamość, niepowtarzalny charakter, stanowiący gwarancję uzyskania przewag konkurencyjnych. Jest to konieczne tym bardziej, że oferta zarządzania czasem wolnym staje się coraz bogatsza – szlaki kulturowe muszą konkurować w pozyskiwaniu odwiedzających nie tylko z innymi podmiotami na rynku usług kulturalnych, ale wieloma innymi podmiotami (w tym np. z dużymi centrami handlowymi).
Prezentowany tekst stanowi przegląd obszarów, które muszą zostać poddane analizie krytycznej w celu optymalizacji zarządzania i rozwoju szlakami kulturowymi. Podstawowe założenie jakie przyjęto na potrzeby niniejszego tekstu jest takie, że szlaki kulturowe nie są wyłącznie produktem turystycznym – są również nowoczesną formą ochrony i zarządzania dziedzictwem kulturowym.
Fenomen szlaków kulturowych
Komentarza wymaga również pojemność tej formuły – chociaż większość szlaków łączy ze sobą obiekty dziedzictwa materialnego, w równym stopniu muszą one eksplorować, popularyzować i edukować na temat dziedzictwa niematerialnego. W przeciwnym razie nie ma możliwości pełnego wykorzystania tego typu struktur. Zważywszy na powyższe, na potrzeby niniejszego tekstu przyjęto następującą definicję szlaku dziedzictwa kulturowego: „Szlak kulturowy to wytyczony i oznakowany szlak materialny, łączący obiekty i miejsca wybrane według ustalonego kryterium tematyzacji, będące unikatowym i reprezentatywnym przykładem ilustrującym szeroko pojęty dorobek kulturowy danego regionu, społeczności, grupy etnicznej, mniejszości narodowej czy narodu. Poprzez prezentację dziedzictwa materialnego szlak powinien umożliwiać poznanie i popularyzować dziedzictwo niematerialne, traktując oba te obszary jako nierozerwalną całość” [Gaweł 2011, s. 76].
Rozważając tematykę zarządzania szlakami kulturowymi warto dokonać jeszcze kilku uściśleń.
Choć jest to cecha oczywista dla każdego szlaku kulturowego, należy podkreślić pewną jego istotną cechę: ponieważ każdy szlak jest drogą łączącą punkt A i B, dla jego funkcjonowania, charakteru, atrakcyjności itd. wielkie znaczenie będzie miało to, co znajduje się pomiędzy tymi punktami. Często popełnianym błędem w zarządzaniu szlakami dziedzictwa jest koncentrowanie się wyłącznie na miejscach czy obiektach tworzących szlak, z całkowitym pominięciem wszystkiego tego, co jest pomiędzy nimi. Tymczasem właśnie to „pomiędzy” będzie decydowało o atrakcyjności szlaku jako trasy. Nie można również zapominać o tym, że dwa punkty na mapie bardzo rzadko łączy tylko jedna droga – z tego powodu zarządzający szlakiem mają możliwość autentycznego kreowania jego atrakcyjności pod względem krajobrazowym (bez znaczenia jest w tym względzie, czy jest to krajobraz miejski czy wiejski). Na ten szerszy kontekst szlaku kulturowego, potrzebę odejścia od koncentracji jedynie na wyizolowanych obiektach zwraca uwagę Anna Góral, pisząc o konieczności spojrzenia na szlaki „w ujęciu szerszym, jako wędrówki, która ma na celu nie tylko wyznaczenie obiektów wartych zobaczenia, ale umożliwienie odwiedzającym, w oparciu o te obiekty, będące swoistymi punktami kotwicznymi, doświadczenia kultury regionu. Szalki tego rodzaju, wykorzystując materialne obiekty lub miejsca jako swoiste drogowskazy, pozwalają na zrozumienie bądź poznanie specyfiki miejsca” [Góral 2017, s. 165].
Współpraca z otoczeniem społecznym
Opisana wcześniej droga, trasa łącząca obiekty może stać się istotnym medium zmian społecznych, przestrzennych, estetycznych. Możemy na przykład świadomie kreować przebieg szlaku kulturowego w kontekście maksymalizacji jego ekonomicznego wpływu na region, m.in. poprzez prowadzenie trasy obok sklepów spożywczych czy lokali gastronomicznych. Możemy również spowodować, aby ta wytyczona trasa stała się osią zmiany. „Szlak, cechujący się pewną przestrzenną rozciągłością, jest idealnym medium do zmiany zagospodarowania miejscowości. Odchodząca w dwóch kierunkach od głównego obiektu droga może stać się osią przemian dla całej jednostki osadniczej, promieniującej na dalsze jej rejony. Może być zaczynem dla inwestycji wpływających na komfort życia mieszkańców i estetykę miejsca. To wzdłuż tej trasy, jeśli ich nie ma, mogą powstać chodniki dla pieszych, ścieżki rowerowe, oświetlenie zmierzchowe, kosze na śmieci, ławki dla pieszych, zaprojektowana zieleń itd. Taki obraz, z dominującym w krajobrazie kulturowym zabytkiem w zadbanym otoczeniu będzie nie tylko rzutował na odbiór całej miejscowości, ale może stać się przyczyną postępujących w niej zmian. Dostrzegą to zarówno potencjalni inwestorzy, jak i osoby szukające działki pod budowę nowego domu” [Gaweł 2011, s.179].
Żeby opisany wyżej mechanizm mógł działać, konieczne jest nawiązanie autentycznej współpracy współpraca obiektów oraz podmiotu zarządzającego szlakiem z otoczeniem społecznym. Nie będzie to możliwe bez dokładnego rozpoznania otoczenia, stworzenia mapy interesariuszy każdego obiektu oraz całego szlaku. Otoczenie szlaku bowiem – jak w przypadku każdej organizacji – jest dla szlaku źródłem zarówno szans, jak i zagrożeń. Chodzi więc nie tylko o zbieranie informacji na temat interesariuszy, mające na celu zaspakajanie ich potrzeb czy też korzystanie z ich potencjału, ale wypracowanie precyzyjnego i konsekwentnie realizowanego scenariusza budowania z nimi różnego rodzaju interakcji.
Struktura zarządcza
Opisane wyżej działanie nie będzie możliwe bez funkcjonowania wykrystalizowanej, stabilnej i wyposażonej w odpowiednie prerogatywy struktury zarządczej. Należy pamiętać, że praktycznie wszystkie szlaki tworzą obiekty i miejsca o bardzo różnej kondycji i charakterze (własnościowym, użytkowym, finansowym, funkcjonalnym). Jest to oczywiście podstawowy problem w osiągnięciu sprawności szlaku jako struktury.
Często panuje fałszywe przekonanie, że skoro szlak tworzą obiekty podlegające określonemu zarządcy, a niektóre z nich są zarządzane sprawnie i skutecznie, to i szlak, jako struktura, będzie miał podobną sprawność. Tymczasem najczęściej okazuje się, że zasada taka nie funkcjonuje w praktyce. Wynika to z prostego powodu: cele działania poszczególnych obiektów są odmienne, od celów wyznaczanych dla całości szlaku jako struktury. Nawet jeśli szlak tworzyłyby wyłącznie obiekty podlegające różnego rodzaju instytucjom czy organizacjom, zarządzanym modelowo, mającym sformułowane misje i strategie, to i tak ich cele jednostkowe nie przełożą się automatycznie na określenie celów danego szlaku kulturowego.
To z tego powodu konieczne jest wyodrębnienie autonomicznej struktury zarządzającej szlakiem jako całością. Kwestią odrębną pozostaje jakiego charakteru powinna to być struktura. Nie rozstrzygając, czy lepszym rozwiązaniem będzie podmiot publiczny, prywatny czy trzeciosektorowy, jedno można stwierdzić na pewno: musi być to podmiot o takim autorytecie, że wszystkie obiekty tworzące szlak zechcą się podporządkować wypracowywanym rozwiązaniom (nie bez powodu użyto tu określenia „wypracowywanych” – silna legitymacja podmiotu zarządzającego może wynikać z mądrze realizowanego zarządzania partycypacyjnego, a więc włączania wszystkich obiektów w wypracowanie rozwiązań dla całej struktury).
Zarządzanie strategiczne
„Chęć doprowadzenia do realnego funkcjonowania szlaku kulturowego (zarówno jako istotnego elementu przestrzeni społecznej oraz profesjonalnego produktu turystycznego), wymaga konsekwentnego wprowadzenia procesu zarządzania strategicznego. Konieczne jest podjęcie refleksji nad znaczeniem szlaku, drogach jego rozwoju, celach i zadaniach stojących przed nim itd. Prymarne względem innych działań powinno być sformułowanie misji i wizji oraz celów strategicznych struktury. W kontekście tego musi zostać przeprowadzona analiza strategiczna szlaku, badanie jego potencjału, jak również szacowanie ryzyk i zagrożeń. Realne zarządzanie szlakiem – biorąc pod uwagę jego heterogeniczną strukturę oraz rozrzucenie obiektów nierzadko na dużym obszarze – wymaga opracowania strategii, która poza określeniem celów strategicznych i operacyjnych, musi zawierać mierzalne wskaźniki, pozwalające kontrolować wykonalność założonego planu.
Warunkiem koniecznym dla zapewnienia powodzenia opisanych działań, jest włączenie do procesu opracowywania strategii przedstawicieli wszystkich obiektów tworzących szlak. Wydaje się, że tylko zarządzanie partycypacyjne może zagwarantować sukces w kontekście całej struktury.
Traktując szlak kulturowy jako organizację, czyli podmiot generujący określone wartości i oddziaływujący na otocznie, istotnym elementem zarządzania strategicznego będzie również zidentyfikowanie i rozpoznanie interesariuszy szlaku, a następnie określenie wzajemnych relacji (łączących wszystkie grupy zarówno ze szlakiem, jak i poszczególnymi obiektami).
W obszar ten należy wpisać również kwestię wypracowania niezawodnych kanałów komunikacyjnych pomiędzy podmiotem zarządzającym a obiektami tworzącymi szlak. Chodzi przy tym nie tylko o stworzenie kanału dystrybucji wewnętrznych komunikatów, ale również wypracowanie narzędzi dialogu. Jest on niezbędny dla osiągnięcia efektywności podejmowanych działań. Ze względu na strukturę szlaków nie jest możliwe zachowanie ciągłego kontaktu bezpośredniego pomiędzy wszystkimi obiektami, a jednocześnie – jak napisano wyżej – wszelkie decyzje odnośnie funkcjonowania struktury muszą być wypracowywane wspólnie. Bez wątpienia konieczne jest również wypracowanie schematu regularnych spotkań wszystkich właścicieli (zarządców, dyspozytariuszy itp.) obiektów tworzących szlak – są one niezbędne dla zbudowania wewnętrznego środowiska szlaku, rozwijania współpracy pomiędzy obiektami, wzajemne inspirowanie się, wymianę doświadczeń czy omawianie dobrych praktyk” [Gaweł 2017, s. 319–320].
Standardy
Każda organizacja o wykrystalizowanej tożsamości musi odnosić się do zdefiniowanych wartości, a w codziennym funkcjonowaniu do standardów działania. Doświadczenie funkcjonowania szlaków kulturowych w Polsce pokazuje jak trudne jest wypracowanie wspólnych dla całego szlaku standardów i traktowania ich jako obowiązującą zasadę, a nie jedynie życzeniowy postulat. Można odnieść wrażenie, że przedstawiciele wielu obiektów tworzących szlaki kulturowe nie zdają sobie sprawy z zysków jakie przynosi przynależność do tego typu struktury. Tymczasem owa przynależność pociąga za sobą również konkretne obowiązki – zaniedbanie pewnych obszarów funkcjonowania obiektu rzutuje nie tylko na jego ocenę, ale całego szlaku; odwiedzający nie będą bowiem dochodzić powodów różnego rodzaju zaniedbań. Z tego powodu warto rozważyć kategoryzację obiektów tworzących szlak, uczciwie określając własne ograniczenia i deficyty. Nie powinna to być kategoryzacja o charakterze ostatecznym, obiekty przechodzące remonty, zwiększające ofertę, wypracowujące nowe programy dla obiektu powinny mieć szansę zmiany kategorii na wyższą, ale w danym momencie powinna być ona obowiązującą zasadą. Jest to niezwykle ważne w kontaktach z odbiorcami (odwiedzającymi, turystami) – muszą oni mieć jasno zdefiniowany standard obiektu (obsługi, ekspozycji, przewodnicki, programu towarzyszącego); w przeciwnym razie bardzo trudno będzie przeciwdziałać poczuciu rozczarowania i negatywnego odbioru.
Badania na szlaku
Opisane wyżej spostrzeżenia na temat standardów wymagają prowadzenia na szlaku regularnych badań. Chodzi o działania w dwóch płaszczyznach. Pierwsze to wewnętrzny audyt realizowany w celu potwierdzenia (bądź nie) realizacji przyjętych założeń. Może on być prowadzony według dowolnej metodologii, choć autor niniejszego tekstu jest przekonany, że najskuteczniejsza w tym kontekście jest metoda „tajemniczego klienta” (sam prowadził trzykrotnie takie badanie całego Szlaku Zabytków Techniki województwa śląskiego). Jest to badanie umożliwiające autentyczną ocenę funkcjonowania szlaku we wszystkich jego obszarach, a przez to wypracowanie strategii ciągłej pracy nad jakością.
Drugim rodzajem badań, które powinny być realizowane na szlaku to badania odbiorców. Nie ma takiej możliwości, aby dobrze zarządzać ofertą szlakową, budować nowoczesny produkt turystyczny, nie wchodząc w regularny kontakt z odbiorcami oferty. Tylko oni mogą nas poinformować na ile przygotowana oferta spełnia ich oczekiwania, jakie ma mankamenty i słabości, co można poprawić. To badanie jest również niezwykle pomocne w kontekście budowania np. strategii marketingowej – w jaki inny sposób dowiedzieć się na przykład czy nasza komunikacja jest efektywna, a wykorzystywane kanały jej dystrybucji odpowiadają przyzwyczajeniom i potrzebom odbiorców.
Szkolenia personelu
Dwa opisane wyżej obszary powinny przekładać się na wypracowanie metody doskonalenia umiejętności oraz podnoszenia kompetencji personelu obsługującego obiekty na szlaku. Bez względu na to, jak atrakcyjne pod względem merytorycznym są obiekty tworzące szlak, to i tak jego wizytówką będą ludzie spotykani w nich przez zwiedzających. Personel szlaku nie może więc być pozostawiony sam sobie – musi na co dzień radzić sobie ze stresem, różnego rodzaju oczekiwaniami gości itd. Dlatego tak ważne są szkolenia z zakresu komunikacji i budowania relacji. Nie mniej istotne będą zajęcia umożliwiające podnoszenie kompetencji językowych obsługi – coraz większa liczba gości zza granicy wymusza tego typu działania, jednocześnie lekcje języka mogą być doskonałym elementem pozafinansowej motywacji zespołu.
Nie można wreszcie zapominać o szkoleniach z zakresu obsługi merytorycznej, prowadzonych na różnym poziomie. Oczywiście największą wiedzą muszą dysponować przewodnicy, ale nawet osoby pełniące inne funkcje powinny posiadać podstawową wiedzę na temat historii obiektów czy przygotowanej oferty.
Księga identyfikacji wizualnej
Efekt synergii, wspólne oddziaływanie obiektów w ramach szlaku będzie możliwe wyłącznie wówczas, gdy obiekty tworzące szlak będą łatwo i szybko identyfikowane jako element większej struktury. Można to osiągnąć wyłącznie poprzez czytelne oznaczenie miejsc i obiektów. Wymaga to opracowania profesjonalnej księgi identyfikacji wizualnej, której stosowanie będzie rygorystycznie egzekwowane.
„Każdy szlak powinien być rozpatrywany pod tym kątem indywidualnie, ale można przyjąć, że w większości przypadków będą występowały te same elementy informacyjne. Za podstawowy nośnik informacji należy uznać tablice ustawione przed obiektami – mają one za zadanie z jednej strony przekazanie podstawowych informacji o obiekcie, z drugiej zaś w jednoznaczny sposób znakują go jako część danego szlaku kulturowego. W obrębie bardziej rozbudowanych szlaków warto rozważyć wprowadzenie tablic zbiorczych (np. zawierających mapę całego szlaku), ustawianych w pobliżu kluczowych obiektów (taki zabieg zastosowano np. na Szlaku Architektury Drewnianej województwa małopolskiego, gdzie zbiorcze tablice ustawiono przy obiektach wpisanych na Listę Światowego Dziedzictwa Kulturowego UNESCO, w naturalny sposób koncentrujących uwagę turystów).
Kwestia czytelnej informacji dla odwiedzających jest kluczowa z punktu widzenia profesjonalizacji produktu. Warto rozważyć np. opracowanie systemu piktogramów informujących o najważniejszych cechach danego obiektu (np. warto poinformować, że znajduje się w nim restauracja albo kącik zabaw dla dzieci)” [Gaweł 2017, 323-324].
Budowa społeczności
Wszystkie opisane wyżej obszary działania wymagają nieodmiennie spełnienia jednego warunku – aktywnego zaangażowania osób pracujących w poszczególnych obiektach. Powodzenie szlaku jako struktury będzie w równej mierze zależne od interesariuszy zewnętrznych (przede wszystkim społeczności lokalnej i turystów), jak i interesariuszy wewnętrznych. Wspólne cele łatwiej będzie osiągać, jeśli ludzie pracujący w poszczególnych obiektach będą czuli więź między sobą. Poza tym bezcenna jest wymiana spostrzeżeń z codziennej pracy, wzajemne inspirowanie się, wspólne szukanie rozwiązań pojawiających się problemów. Dlatego należy dołożyć wszelkich starań, aby integrować społeczność szlakową, konsekwentnie i świadomie budować ją. Temu powinny służyć regularne spotkania – poza częścią warsztatową, szkoleniową, obowiązkowo z częścią nieoficjalną, służącą po prostu wspólnej zabawie.
Podsumowanie
Przedstawione powyżej zagadnienia można traktować jako podstawowe rekomendacje dla zarządzających szlakami kulturowymi. Podstawowym jednak wyzwaniem – jak napisano na wstępie – będzie odnalezienie własnej tożsamości. To ona musi się stać podstawowym punktem odniesienia, ona powinna determinować wszelkie działania podejmowane na konkretnym szlaku.
dr hab. Łukasz Gaweł
(Muzeum Narodowe w Krakowie, Instytut Kultury – Uniwersytet Jagielloński)
Literatura:
- Altkorn J. Marketing w turystyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
- Altkorn J., Polityka produktu turystycznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1991.
- Bogacz-Wojtanowska E., Gaweł Ł., Góral A. (red.), Szlaki kulturowe jako medium zmian w kulturze, Stowarzyszenie Gmin i Powiatów Małopolski, Kraków 2017.
- Gaweł Ł, Szlaki dziedzictwa kulturowego. Teoria i praktyka zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.
- Gaweł Ł., Architektoniczne szlaki turystyczne jako narzędzie kształtowania i ochrony krajobrazu kulturowego, [w:] Myga-Piątek U., Pawłowska K., Zarządzanie krajobrazem kulturowym, Komisja Krajobrazu Kulturowego Polskiego Towarzystwa Geograficznego, Sosnowiec 2008.
- Gaweł Ł., Szlaki dziedzictwa kulturowego. Teoria i praktyka zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.
- Gaweł Ł., Zarządzanie marką a rynek usług kulturalnych – na przykładzie Szlaku Architektury Drewnianej [w:] Gaweł Ł., Orzechowski E. [red.], „Zarządzanie w kulturze”, tom 7, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
- Gaweł Ł., Zarządzanie Szlakiem Architektury Drewnianej w kontekście procesu profesjonalizacji szlaków kulturowych, „Turystyka Kulturowa” 2011, nr 1.
- Mikos v. Rohrscheidt A., Koordynacja turystycznych szlaków tematycznych – analiza wybranych systemów polskich i europejskich „Turystyka Kulturowa“ 2012, nr 1, s. 34-59.
- Mikos von Rohrscheidt A., Regionalne szlaki tematyczne – idea, potencjał, organizacja, Proksenia, Kraków 2010.
- Orzechowska-Kowalska K., Europejskie Szlaki Kulturowe Rady Europy, „Turystyka Kulturowa” 2009, nr 12.
- Orzechowska-Kowalska K., Zasady tworzenia europejskich szlaków kulturowych, „Turyzm” 2003, nr 13/2.
- Rohrscheidt von A.M., 2010, Turystyka kulturowa. Fenomen. Potencjał. Perspektywy, Wydawnictwo KulTour.pl, Poznań.
- Szromnik A., Marketing terytorialny, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
